КВАЛИФИКАЦИЯ НЕ ТРЕБУЕТСЯ

Человек, который слишком много спрашивал

В истории отечественного управления был один вопрос, которым можно было испортить любое хорошее совещание. Даже два вопроса. Первый: кто у нас руководит? Второй: а он это умеет? На первый отвечали немедленно. Для этого существовали табличка на двери, приёмная, секретарь и телефон с отдельной кнопкой. Второй вопрос считался неуместным, потому что в нём чувствовалось недоверие к табличке. Таблички вообще пользовались у нас особенным уважением. «Генеральный директор» означало, что человек генеральный. «Председатель совета» — что способен председательствовать. «Почётный президент» — что остальные президенты должны посторониться. Строго говоря, табличку можно было вообще не прикреплять к двери. Достаточно было поставить её на стол, и воздух вокруг становился административно значимым.

Но в начале двухтысячных объявился Владимир Жильцов. Он занимался странным и, по мнению некоторых посетителей совещаний, даже вызывающим делом: пытался отличить должность от профессиональной квалификации. Если директор действительно управляет предприятием, рассуждал Жильцов, у него должны быть знания, навыки, опыт и способность отвечать за принятые решения. И всё это неплохо бы проверять независимо от размера кабинета, модели автомобиля и расстояния от кресла до начальственного портрета. Мысль была настолько проста, что вызывала подозрение. Обычно простые мысли в управлении появляются тогда, когда на них уже выделен бюджет.

Жильцов, однако, пришёл без соответствующего бюджета. Зато с идеей профессионального стандарта. Её он обдумывал с такой убеждённостью, будто только вчера изобрёл колесо, не подозревая о существовании колёсной промышленности, а сегодня собирался предложить каждому руководителю по комплекту подшипников. Позже выяснилось, что профессиональные стандарты давно существуют, а Европа успела построить целые системы сопоставления квалификаций. Это открытие другого человека могло бы погрузить в уныние. Жильцов, напротив, обрадовался: стало ясно, что его идея не безумна, а всего лишь опоздала на несколько международных конференций.

Так в нашей истории появляется Национальный центр сертификации управляющих — учреждение с названием, от которого сразу веет необходимостью принести копию паспорта, согласие на обработку данных и документы об образовании. Но замысел у него был совершенно непочтительный: проверять человека на знание профессии до того, как его очередная подпись обойдётся предприятию в состояние. Самое обидное, что Жильцов не предлагал отнимать у кого-либо должности. Он предлагал знать, чего эти должности стоят. Впрочем, разница не всех успокаивала.

Торжественное открытие того, что давно открыто

В Европе для сопоставления квалификаций придумали Европейскую рамку квалификаций — EQF. Инициатива пришла от Европейской комиссии: в 2006 году она внесла проект, а 23 апреля 2008 года Европейский парламент и Совет ЕС приняли соответствующую рекомендацию. Не министерство, не суд и не лавку по выдаче дипломов, а общую систему уровней, позволяющую сопоставлять результаты обучения. Эта рамка не назначала начальников и не решала, хороший ли перед вами директор. Она помогала хотя бы договориться, что именно означает квалификация. Для мировой торговли идея была естественной. Если предприниматель покупает станок, он интересуется производительностью. Если берёт в аренду склад — вместимостью и доступом. Если приглашает перевозчика — сроками и ответственностью. Но при назначении человека, который должен управлять станками, складами и перевозками, значительная часть вопросов иногда внезапно признавалась нескромной.

— Он же руководитель! — объяснял воображаемый кадровик.

— Это мы уже поняли. А что он умеет?

— Руководить.

— Откуда известно?

— Так он же руководитель!

На этом логический круг замыкался с изяществом хорошего железнодорожного кольца. Можно было ездить до вечера, не приближаясь к станции назначения. А в отдельной профессиональной программе Европейского экономического комитета — EU-NQF-R — пробовали делать именно то, чего не хватало этому разговору: оценивать управленческие компетенции через квалификационные процедуры. Участникам предлагали уровни Specialist, Master, Expert и Professional. Названия звучали несколько торжественно, зато не гарантировали результата без соответствующей проверки.

Система обрастала методиками, экзаменами, регистрами, спорами и серьёзными выражениями лиц. Всё шло своим чередом, пока кто-то не предложил следующее: а давайте по качеству знаний управленческой команды оценивать ещё и предприятие. В комнате, где прозвучала эта идея, стало так тихо, что можно было услышать, как где-то в соседнем кабинете складывают пустые папки. Оценивать предприятие по выручке — пожалуйста. По активам — конечно. По количеству наград — даже очень. Но по компетентности тех, кто им руководит? Здесь начиналось уже что-то похожее на вмешательство во внутреннюю жизнь табличек. Рейтинг предприятий по качеству человеческого капитала был особенно неудобен тем, что не позволял объяснить любую неудачу исключительно погодой, курсом валют или недостаточной сознательностью сотрудников. Вдруг выяснилось бы, что управленческие решения тоже имеют авторов. А от имени автора до вопроса об ответственности — один неприятно короткий шаг.

Оксана и сорок первое совещание

У каждой странной идеи должен быть человек, способный усадить вокруг неё других людей. Иначе идея остаётся в тетради автора, где чувствует себя прекрасно и никому не мешает. У инициативы добровольной сертификации таким человеком стала, в авторском представлении этой истории, Оксана Гринда. Если Жильцов строил профессиональный стандарт, Оксана пыталась сделать так, чтобы о стандарте узнали живые люди, а не только его составители. Она устраивала встречи, собирала экспертов, договаривалась о выступлениях, созывала круглые столы и разъясняла, почему слово «добровольная» не означает «бесполезная». Свою просветительскую работу она вела с таким упорством, что автору хочется назвать её Жанной д’Арк отечественной сертификации. Разница заключалась в вооружении. У средневековой героини были знамя и меч. У нашей — программа конференции, список приглашённых и мобильный телефон, на котором никто не имел права отключать звук.

В её календаре соседствовали «Деловая Россия», Ассоциация менеджеров, Российский союз промышленников и предпринимателей, Внешторгклуб и ещё целое множество людей, организаций и залов с одинаково блестящими чайниками. Для полноты картины можно представить её сорок первое совещание, хотя номер мы, разумеется, выдумываем.

— Коллеги, — говорит Оксана в нашей литературной сцене, — мы собрались обсудить независимую оценку квалификаций руководителей.

— А кто будет оценивать? — интересуется человек с портфелем.

— Эксперты по утверждённым критериям.

— А экспертов кто утвердит?

— Компетентный орган.

— А компетентность органа кто проверит?

На пятом круге Оксана, будь она менее выдержанным человеком, имела бы полное право открыть окно и объявить экзамен оконченным. Но она терпеливо возвращала разговор к тому, с чего он начинался: профессиональные качества существуют независимо от того, удобно ли начальству их измерять. Именно за это я отношусь к таким людям с уважением. Организовать одно мероприятие нетрудно. Достаточно повестки, помещения и обещания кофе. Организовать десятки разговоров об одной идее, когда участники каждый раз начинают с вопроса «а зачем?», — это уже служение, причём без гарантии благодарности. Впрочем, благодарность в нашей истории была предусмотрена. Для неё существовал особый раздел: «Выразить признательность за активное участие». Этот раздел неизменно согласовывали быстрее, чем саму идею.

Александр Лебедев открывает дверь совета

Третий герой — Александр Лебедев — избрал направление ещё более опасное. Он задумался о профессионализме людей, которых приглашают в общественные и корпоративные советы. Совет — учреждение великолепное. Оно позволяет собрать за одним столом лиц, которые в обыденной жизни могли бы никогда не договориться даже о температуре в помещении. Советам положено заседать, обсуждать, рекомендовать и временами выражать глубокую озабоченность. При должном уровне подготовки они способны ещё и принести реальную пользу. Последняя возможность заинтересовала Лебедева. По предложенной им в нашей истории логике в советы следовало выбирать не исключительно людей с хорошо составленной биографией, а кандидатов, действительно понимающих корпоративное управление, риски, стратегию и ответственность.

— А если у человека очень известная фамилия? — спросил бы условный член комиссии.

— Пусть сдаст квалификационную оценку.

— Но он уже двадцать лет в совете!

— Тем лучше. Материал для ответов накопился.

— А если не сдаст?

— Тогда, возможно, совету повезло узнать об этом до голосования.

Пауза, воцарившаяся после такого предложения, была бы достойна отдельного протокола. Никто не возражал против повышения качества корпоративного управления. Напротив, все были за повышение, желательно непрерывное. Трудность возникала на том месте, где повышение качества должно было начать изменять состав конкретного совета. Человек с опытом председательства получал преимущество перед человеком, который изучал право, финансы и стратегию. Считалось, что первый уже доказал пригодность тем, что его много раз приглашали. Почему приглашали — был вопрос из другой отрасли знания, не входящей в программу заседания. Лебедев настаивал на иной последовательности: сначала профессиональная пригодность, затем назначение. Не революция, конечно. Однако для некоторых учреждений изменение порядка двух действий может стать событием исторического масштаба. Если подумать, именно здесь идея сертификации выходила за пределы экзаменационной аудитории. Знания наконец претендовали на место за столом, где принимаются решения. И оказалось, что количество мест там строго ограничено — не столько стульями, сколько привычками.

Политрук и его мирная армия

Четвёртого героя звали Владимир Миков. В нашей компании его называли политруком, вкладывая в это старое слово не должностную инструкцию, а способность собрать разных людей и убедить их, что общая работа имеет смысл. «Слуга царю, отец солдатам» — выражение, которым рассказчик характеризует его привычку заботиться о людях и одновременно требовать дела. Оно звучало особенно внушительно в обстановке, где обычный корпоративный модератор умеет заботиться главным образом о регламенте и требует, чтобы к обеду все уложились в десять минут.

Микову выпала задача почти невозможная: собрать при Внешторгклубе сообщество сертифицированных управленцев. Не коллекцию бумажных дипломов и не группу людей, у которых в визитке после фамилии осталось свободное место для ещё трёх аббревиатур. Настоящее профессиональное сообщество: чтобы знакомились, спорили, помогали, проверяли идеи и не стеснялись говорить «этого я не знаю». По воспоминанию автора, через эту работу прошли сотни управляющих. Каждый имел свою профессию, предприятие, жизненный опыт и, как правило, совершенно особенный взгляд на то, как следует управлять чужим персоналом. Собрать их было приблизительно так же легко, как убедить двести дирижёров одновременно играть вторыми скрипками. Вообразим собрание.

— Коллеги, — произносит Миков, — мы создаём сообщество людей, которые умеют руководить.

— А кто будет руководить сообществом? — немедленно интересуются из первого ряда.

— Договоримся.

— А где положение?

— Напишем.

— А кто утвердит положение?

— Вы.

— Тогда сначала надо избрать комиссию по утверждению положения о выборах комиссии.

Миков не теряется. У человека, которому доводилось работать с самыми разными людьми, появляется почти военная привычка: за каждым бесконечным обсуждением искать конкретную задачу.

— Отлично, — говорит он. — А теперь пусть каждый назовёт одну проблему предприятия, которую способен решить за неделю. И немедленно выясняется, что профессиональное сообщество можно построить не только из комиссий. Иногда его удаётся построить из практических вопросов. По воспоминаниям автора, позднее Миков связал свою жизнь и с военной службой; обстоятельства его нынешней службы оставим за пределами рассказа. Для нашего повествования важнее мирная работа, предшествовавшая этому повороту: он сумел разглядеть в сертифицированных специалистах не номера в реестре, а людей, которых нужно познакомить друг с другом. Это был существенный шаг вперёд. Номер в реестре не может пригласить коллегу на разговор. Человек — может.

Рейтинг, который никто не заказывал

Представим теперь самое смелое предложение наших героев. Они не просто проверяют квалификацию отдельных руководителей. Они составляют карту управленческих компетенций предприятия: кто отвечает за стратегию, кто понимает финансы, кто способен вести международные переговоры, кто отличает риск от неприятного ощущения, кто знает, чем импортная пошлина отличается от штрафа за парковку. Из этой карты постепенно складывается модель рейтинга организаций. Не по богатству владельца, не по величине вывески, не по числу фотографий директора с людьми более высокого служебного положения. А по знаниям и профессиональной состоятельности тех, кому поручено принимать решения. Модель была бы особенно полезна инвестору, который собирается вложить деньги в предприятие. Не мешает знать, кто там управляет. Или иностранному партнёру, которому предстоит доверить российской компании поставки. Или работнику, которому хочется понять, является ли его начальник специалистом, а не удачливым посетителем кадрового кабинета. Но и тут возникала маленькая философская неприятность.

Предположим, у крупной организации прекрасный отчёт и великолепный входной холл, однако управленческая команда показывает слабый результат по независимым критериям. Что делать? Можно сменить часть команды. Можно организовать обучение. Можно скорректировать полномочия. Можно поставить измеримые цели. Но существовал и пятый путь, гораздо более удобный: объявить измерительную систему недостаточно соответствующей специфике организации. На этом пути вообще открывались большие перспективы. Если весы показывают лишние килограммы, можно обвинить весы в недостаточном патриотизме. Если термометр фиксирует температуру, неудобную для отчёта, можно создать рабочую группу по совершенствованию термометрии. Если рейтинг выявляет слабые управленческие компетенции, всегда найдётся возможность провести конференцию о методологических ограничениях рейтингов.

На конференции разрешалось присутствовать всем, кроме самого рейтинга. Он портил настроение. Особенное затруднение вызывала добровольность. Слово красивое, почти праздничное. Предприятия должны были сами захотеть узнать о себе правду. Но желание узнать о себе правду — не самое массовое управленческое увлечение. Среди руководителей встречаются энтузиасты. Встречаются прагматики. А встречаются люди, искренне убеждённые, что независимая оценка необходима только там, где нет достаточно независимого начальства. Никто из наших четверых героев не мог отменить человеческую природу. Они могли только предложить инструмент. И ждать, когда кто-нибудь решится им воспользоваться.

Завод, который управлял сам собой

В самом деле, чтобы понять достоинства рейтинга, надо однажды попытаться его применить. Сделаем это хотя бы в литературе, где никто не требует нотариально заверенной доверенности на воображаемое предприятие. Пусть существует акционерное общество «Завтрашняя перспектива». Оно выпускает кронштейны для оборудования, имеет отдел международных поставок, наблюдательный совет из одиннадцати человек и генерального директора с таким внушительным стажем руководства, что некоторые сотрудники уже не помнят, кем он был до назначения. На предприятии порядок. Во всяком случае, так написано в презентации. Стратегия утверждена до 2035 года, миссия отпечатана на входе, корпоративные ценности висят возле столовой, а служба качества регулярно проводит аудит чистоты папок.

Но однажды выяснилось, что контракт на зарубежную поставку подписали в валюте, которую отдел финансов не согласовал; производственный план не учитывал срок получения импортных компонентов; а директор по развитию в совершенстве владел словом «синергия», но никак не мог объяснить, откуда возьмутся деньги на склад. В обычных обстоятельствах все три события можно было оформить одним приказом: «Об усилении взаимодействия подразделений». Такой приказ не меняет ни контракт, ни склад, ни деньги, зато сопровождается приятным ощущением начальственной деятельности. Наши герои предложили вместо этого оценить реальные компетенции управленцев. Финансовый директор сдал вопросы по бюджетированию. Начальник снабжения — по условиям международной закупки. Руководитель производства — по планированию мощностей. Генеральному директору достались стратегия, риск, корпоративное управление и ещё несколько тем, которые он прежде привык поручать заместителям.

Результаты оказались пёстрыми. Одни люди были превосходными специалистами, другие — вполне обучаемыми, третьим не повредило бы на некоторое время перестать обучать остальных. Когда рейтинг предприятия не дотянул до цвета, предусмотренного корпоративным брендбуком, пресс-служба предложила сделать шкалу более оптимистичной.

— Зелёный цвет можно присвоить не только лучшим, но и тем, кто активно стремится стать лучшим, — рассуждала она.

— Тогда как обозначать лучших? — спросили её.

— Особо зелёным.

Специалист по оценке возразил, что так у рейтинга исчезнет смысл.

— Не исчезнет, — обиделась пресс-служба. — У нас останется положительная динамика.

Наконец состоялось заседание, на котором генеральный директор произнёс фразу, достойную бронзовой таблички: «Мы поддерживаем независимую оценку при условии, что она учитывает результаты нашей самооценки как исходно положительные». И вот тут рейтинг совершил нечто удивительное. Он впервые перестал быть украшением отчёта и превратился в неприятного собеседника. Такого, которого невозможно заставить согласиться одним повышением голоса. Предприятие могло воспользоваться результатом и стать сильнее. А могло обвинить методику. Выбор оставался исключительно за предприятием — вместе с последствиями выбора.

Экзамен для самого экзамена

Однажды, в придуманном нами заседании, вопрос о рейтинге всё-таки внесли в повестку. Комната была торжественная, стол овальный, а графин с водой стоял точно по центру, олицетворяя согласие интересов. Сначала слово предоставили человеку, отвечавшему за методологию. Он объяснил, что оценка должна быть независимой, прозрачной и проверяемой.

— Что значит «проверяемой»? — спросили его.

— Это значит, что другой эксперт при тех же исходных данных должен получить сопоставимый результат.

Собравшиеся переглянулись. Они привыкли к иной системе: при тех же исходных данных каждый эксперт получал тот результат, который успевал согласовать. Затем слово взяла Оксана. Она предложила провести пилотные оценки, рассказать бизнесу о преимуществах, пригласить добровольцев и наконец дать руководителям шанс увидеть собственные сильные и слабые стороны без торжественного вручения очередного диплома.

— А можно без слабых? — раздалось с дальнего края стола.

— Нельзя.

— Тогда добровольцев будет меньше.

Лебедев заметил, что качество совета директоров в том числе зависит от того, способен ли этот совет обсуждать неприятные выводы. Обстановка стала деловой настолько, что графин едва не лишился своего положения. Жильцов изложил критерии, объяснил порядок экзамена и напомнил, что профессиональный стандарт — не памятник составителю, а рабочий инструмент. После слова «инструмент» некоторые участники приободрились. Инструменты они любили. Ими можно было открывать двери в новые проекты. Миков предложил начать с небольшого сообщества людей, готовых показывать пример личной квалификационной прозрачности. Тут заседание достигло кульминации.

— А председателю нашего совещания тоже придётся подтверждать квалификацию? — спросил кто-то.

Вопрос был задан без злого умысла. Просто человек хотел разобраться. Председатель, однако, посмотрел на него так, словно тот предложил измерять температуру государственного герба. Была объявлена пауза. После паузы решили, что тема требует дополнительной проработки с учётом лучших отечественных практик. Потом выяснилось, что необходимо уточнить состав участников дополнительной проработки. Наконец составили протокол. На выходе всем выдали свидетельства об участии в обсуждении развития независимой оценки квалификаций. Свидетельства оказались красивыми. Саму оценку назначили на неопределённый срок.

Два десятилетия добросовестного недоразумения

Реальная история была, конечно, сложнее наших вымышленных заседаний. 22 апреля 2008 года комиссия РСПП утвердила профессиональный стандарт «Руководство (управление) организацией», разработанный при участии Национального центра сертификации управляющих и Профессионального клуба директоров «Президент». В июне того же года в Торгово-промышленной палате России обсуждали бизнес-модель национальной системы квалификаций. В апреле 2009-го обсуждали стандартизацию деятельности руководителей. Затем были выступления, экспертные дискуссии, аттестационные сессии, программы и проекты разных лет. Внешторгклуб тоже участвовал в этом профессиональном диалоге. При желании такую хронологию можно превратить в торжественную летопись: состоялось, обсуждалось, принято к сведению, выражена благодарность, намечены перспективы. Мне же она напоминает длинную историю четырёх людей, которые последовательно пытались перевести один и тот же простой вопрос с русского языка на бюрократический и обратно.

Умеет ли руководитель управлять? Жильцов отвечал профессиональным стандартом. Гринда — разговором, в котором наконец участвовали заинтересованные люди. Лебедев — попыткой применить компетентность при отборе в советы. Миков — сообществом специалистов, способных предъявить не только сертификат, но и собственную работу. И всё это существовало рядом с привычкой признавать квалификацию по назначению. Чем выше должность, тем меньше вопросов. Чем больше регалий, тем менее уместно уточнять содержание. Чем сложнее управленческий провал, тем охотнее организуют семинар о необходимости повысить исполнительскую дисциплину подчинённых. Не будем делать отсюда вывода, будто в России никто ничему не учился. Учились — и немало. Работали серьёзные инженеры, предприниматели, исследователи, преподаватели и руководители. Страна не испытывала недостатка в способных людях. Трудность состояла в другом: спрос на знания и готовность проверять знания не всегда совпадали, особенно на верхних этажах управленческой лестницы. Там, где экзамен для молодого специалиста считался естественным условием допуска к работе, экзамен для начальника внезапно требовал особого философского обоснования. Можно построить целую науку о том, почему это происходит. Но для художественного рассказа достаточно одного наблюдения: начальственная табличка обычно весит меньше человека, однако иногда заслоняет его целиком.

Последняя квалификационная сессия

Осенью 2026 года в материалах программы EU-NQF-RU было объявлено, что её российское направление завершит работу с 1 января 2027 года. Для участников начатых процедур предусматривалось исполнение ранее принятых обязательств; выданные сертификаты не объявлялись автоматически недействительными. В этом было больше профессионального достоинства, чем в любой торжественной речи о закрытии проекта. Программа имела собственную историю и собственные пределы. Она не была Европейской рамкой квалификаций EQF и не обладала полномочиями назначать или увольнять директоров. Она была попыткой применить независимую оценку к профессии, которая долгое время обходилась без желания подвергать себя подобному испытанию.

В нашей вымышленной редакционной сцене герои собираются после прочтения уведомления. На столе лежат бумаги, старые программы встреч, экзаменационные материалы и несколько фотографий людей с такими серьёзными лицами, будто они лично проверяли устойчивость всей экономики.

— Значит, заканчиваем? — спрашивает кто-то.

— Программу — да, — отвечает Жильцов. — А стандарт не заканчивается оттого, что его перестали обсуждать.

— Конференции тоже заканчиваем? — уточняют у Оксаны.

— Я здесь больше не работаю, — говорит она. — Но у меня ещё остались контакты участников.

— А советы? — спрашивают Лебедева.

— Советы останутся. Вопрос, кто в них будет сидеть.

Миков молча перелистывает список профессионального сообщества. Для него за каждой строкой — не запись в реестре, а человек с профессией, опытом и ошибками, из которых, если повезло, удалось чему-то научиться.

— Значит, зря? — наконец звучит из-за стола.

Вот это уже вопрос посерьёзнее прежнего. Всякая инициатива, не ставшая всеобщей нормой, рискует выглядеть неудачей. Особенно если судить о ней по количеству красивых распоряжений, появившихся после её завершения. Но люди, которые много лет пытались объяснить значение профессиональной квалификации, знали одну подробность: знание невозможно отменить тем же документом, которым прекращают финансирование программы. Если человек освоил профессию, он не разучится ей в полночь 31 декабря. Если предприятие научилось проверять решения, закрытие регистра не заставит его внезапно полюбить произвол. А если никто ничему не научился, никакой сертификат никогда и не помогал.

Память в трёх экземплярах

Мне хочется завершить эту историю так, как завершаются некоторые особенно добросовестные отечественные начинания. Представим поздний вечер. В пустом зале разобраны микрофоны, погашен проектор, на столе осталась стопка неиспользованных бейджей. Оксана собрала последние регистрационные взносы и скрылась в неизвестном направлении. Жильцов обречённо поправляет методические материалы. Лебедев с потухшим взглядом собирается на очередное заседание, где опять придётся объяснять очевидное. Миков и не появлялся: рожденный хватом, он давно служит другим, куда более тяжёлым и насущным интересам России. В здании остаётся дежурный. Он находит толстую папку с надписью «Рейтинг управленческих компетенций предприятий» и спрашивает, куда её положить.

— В архив, — отвечают ему.

— В какой раздел?

— В перспективные разработки.

— А когда её достанут?

— Когда возникнет потребность.

Дежурный смотрит на папку, потом на пустые столы. Он не специалист по управлению, не сертифицированный эксперт и даже не член общественного совета. Но у него есть одно бесспорное профессиональное преимущество: он знает, где хранится каждая вещь.

— А как вы узнаете, что потребность возникла? — спрашивает он.

Ответить некому. В самом деле, кто измерит необходимость измерять? Кто проверит тех, кто предпочитает обходиться без проверки? И кто поставит оценку системе, где единственный бесспорный признак компетентности — удачно пережить все попытки её определить? Дежурный вздыхает и относит папку в архив. Работа есть работа. На корешке он аккуратно выводит слово «КВАЛИФИКАЦИЯ» и рядом приписывает: «Не требуется».

А что же наши четыре героя? Жильцов продолжал упорно связывать стандарты с реальной профессией. Гринда где-то превращала идеи во встречи живых людей. Лебедев требовал, чтобы знания допускали за стол корпоративных решений. Миков собирал из отдельных специалистов сообщество и здорово им командовал. Все четверо занимались разными делами, и все четверо совершили одно несомненное преступление против уютного порядка: предложили не путать человека с названием его должности. История это запомнит. Во всяком случае, автор позаботится. Их имена в России не забудут. На всякий случай здесь уже попросили представить список в трёх экземплярах: один для памяти и два для согласования.